直属领导智商不够，你一定不可以表现在脸上而看不起领导，要么你仍旧在这样的领导下面混混，要么找机会走人。

只是领导智商不够，但是肯定是人家的情商够用，所以说咱们只要做好自己的本职工作就好了，不要管领导的智商够不够。

【原创】如何提升组织智力效率

亚当-斯密在《国富论》一书中说，劳动分工可以带来效率的提升，原因在于分工促使劳动专业化，提高了熟练程度；还会使专门从事某项工作的人比较容易改进工具和发明新方法，从而进一步提升效率。彼得-德鲁克也说提高知识工作者的效率会成为21世纪管理的重点。因此，想要提高组织的效率，就必须从提高工作者，尤其是知识工作者的效率入手。 UK公司的五大怪象 经济学中有一个经典的比较优势案例，说的是总经理打字比秘书快，那么到底是总经理自己打字还是让打字慢的秘书打字呢？这个问题却真实地在UK公司演绎着。 U K公司属于工程咨询行业，这个行业决定了公司以技术为基础，综合运用多学科知识、工程咨询实践经验、现代科学和管理方法，为投资建设项目决策与实施全过程、经济及社会发展提供咨询和管理的智力服务，从而要求该公司所需要的人才都是“三高”（高学历、高素质、高技能）、有专业资质且有实践经验的知识型人才，有些如产业经济、技术经济专业的人才在国内属于凤毛麟角，企业“一票难求”。这些人才的有效产出为报告方案、规划书和设计成果等知识型产品，同时他们也为政府或相关投资机构提供智力援助。因此，这些人才最大的特点就是需要具备创新能力。而实践中的情况却出现了很多怪现象。 怪象之一：“三高”人才去打杂 大部分“三高”人才在实际工作上，整天或充当校对员忙于校订文字、统一格式；或扮演采购员联系印刷商；或打印装订充当文员；或充当送货员、司机，忙于开车递交报告或送交资料这样的繁琐事务，可是他们承担主要工作的有效产出（诸如方案、报告等）则以加班加点和集中“消失”的方式来完成。而这样就会产生一些问题：一是“三高”人才看不到出路而变得消极、被动；二是加班加点无绝期，不利于他们的身心健康，更不符合劳动法规；三是导致他们没有更多的时间进行学习思考，逐渐丧失创新能力；四是不满于此现状的人才会认为自己不是在做智力提供，而是透支体力，因此会离职，从而导致公司人才流动频繁。 怪象之二：管理人员荒管理 大部分部门经理、项目经理也同样陷入不必要的“打杂”工作，比如订机票、递交报告等；当看到“三高”人才等忙得不可开交时，自己也会动手查资料、写方案或报告，却放弃了自己承担的管理职责，等到领导追问或不解决不行的时候，才懒散地想起来自己还要做管理。如此导致他们管理能力与管理技巧低下，团队无凝聚力，更做不到向管理要效益。久而久之，让那些本身具备管理潜能或管理能力的管理人员片面认为自己“真不是做管理的料”，从而放弃管理者身份，要么离职，要么回到自己所在的专业上。 怪象之三：公司高层做“消防” 公司高层整日像“消防员”，哪个项目遇到阻力出现问题，一竿子插到项目中，不是推倒重来，就是埋怨这个不得力那个不行；或者身先士卒抓着“冲锋号”吹得震天响，可跑得动的和跟得上的追随者寥寥无几；或者亲自对每个项目全过程落实与跟进，忙起来根本不顾公司层面运作，导致财务、行政人事管理基本处于瘫痪状态。U K公司最近七年来，销售收入始终处于低迷的徘徊状态，更不敢想盈利，用该公司老板的话说“不亏就已经阿弥陀佛了”。 怪象之四：销售人员闲得慌 市场销售岗位的人才整日无所事事，每日上班不是打开电脑上网玩游戏，就是和其他员工聚集聊天，甚至一个月都不知他们身在何方。究其原因，他们一句话道出本质：“我们只要稍微努力就能拿到很多订单，可是公司忙不过来，即使匆忙做出来，不是售后难做就是要靠公关来解决，还不如保持原状，我们少点奔波。” 怪象之五：基层员工乱点评 处于基层或者后勤职能部门的服务支持员工，比如司机、文员、低端技术人员，有事没事的时候，满腹豪言，点评公司大小经理，认为他们应该这样应该那样，出现“老板做文员的事，文员做老板的事”的现象。 打怪看这四招 招数之一：以点带面，四两拨千斤 这些现象，究其根源在于一点，那就是分工不细，职责不清，眉毛胡子一把抓。公司上下把大量的能量、精力与时间投入到繁琐的“打杂”工作上，这对公司来说无疑是巨大的智力浪费。工作有高附加值和低附加值之分，人才有高技能和低技能之别，只有根据工作的性质选择不同的专业人才来从事价值对等的工作，才可以获得最高的分工效率。对于U K公司来说，就是在现有基础上，厘清职责，深化分工，让高技能人才从事高附加值工作，让低技能人才负责低附加值工作，通过人力资源的有效配置着力提升岗位专业化效率。 招数之二：达成共识，上下同欲者胜 达成共识，需要从以下三个方面去做： 第一，讲清什么是高效的人力配置，得到从上到下的认同。 在“三高”知识型公司做事，要取得大家的认同，首先须以理论依据作为铺垫，他们认为凡事要有依据作为支撑，要“师出有名”。从理论上看，高技能人才做高附加值工作，低技能人才做低附加值工作，这是价值对等。如果不对工作进行有效分工设置岗位，让高技能人才既从事高附加值工作又从事低附加值工作，那么他们从事低附加值工作的时候就是人力配置低效；即使高技能人才从事低附加值工作的效率比低技能人才更高，但从整个配置效率来说，依然还是一种配置错误，是一种资源浪费。案例中，虽然总经理打字比秘书快，但还是要让秘书打字才更高效。因为总经理应当做的主要工作是进行企业决策，而不是打字；如果他去做秘书的打字工作，则对不起公司给付的高薪，更会耽误其谋划公司发展，做出更好的经营决策。 第二，算清账明白分工效率，引起共鸣。 除了讲道理外，还要以大量数据作支撑。以公司专业技术人才的工作精力、工作时间分配为例，假设他们以前的低附加值工作时间（繁琐“打杂”工作）与高附加值工作时间（有效产出）的比值为3：7，如果聘请专职助理并实施专业化分工后，专业技术人才的全部精力和工作时间用来创新，进行有效产出（写规划、搞设计、出方案），那么，专业技术人才为公司创造的收入将会提高43%. 再以现有数据进行演练测算，如果公司目前专业技术人才的人工成本占公司收入的40%，其他成本占30%，在进行专业化分工后，增设的助理岗位人工成本占公司收入10 %（即专业技术人才与助理的成本比为4：1，实际上在工程咨询行业更高），而专业技术人才的人工成本不变，其他成本同比增加，那么利润增长将高达52%.（见下表） 除了经济利益上“大丰收”使公司能快速发展外，还会有两个“意外双赢”：一是专业技术人才为公司创造的收入增长和利润增长都是在没有增加他们工作时间的情况下获得的，将新增利润用在他们与公司之间进行有效分配，可实现个人价值与公司盈利同步双赢。二是专业化分工将专业技术人才彻底从“打杂”工作中解脱出来，让他们更多地从事创造性工作，这对于他们自身成长起到助推加速的作用。以上面为例，假如他们以前的成长中，成为资深专家需要5年时间，那么在进行专业化分工之后，只需要3.5年时间。这就形成了在个人职业生涯规划上实现个人成长与公司发展的又一双赢局面。 第三，辨清“事必躬亲”，铺垫落实之路。 一是要辨别清楚个人道德与岗位分工设置的关系。 在U K公司中，高管领导有一个理念：“一屋不扫何以扫天下”，以身作则的同时要求公司全员做事都要亲力亲为。多年来公司上下已形成习惯，不管什么事情，自己应该把自己所做的事情从头跟到尾，亲力亲为鞠躬尽瘁。若是没有做到或做得不好，就容易被认定为素养不够的差员工，很多专业性人才被迫充当“通才”或“多面手”，整日沉沦于“打杂”。殊不知，这是把个人道德和岗位分工设置搞混淆了。 可理念沉淀已久，只能以恰当的方式和他们沟通，以历史故事说明事必亲躬的不利。《三国演义》中，诸葛亮和司马懿对阵，司马懿关心诸葛亮身体健康向蜀兵打听，使者说，军中凡杖30以上者，都由丞相决断，而所食甚少。司马懿由此得出结论，食少而事繁，诸葛亮不可长久矣！果然，不久亮星落五丈原。在公司中，如果什么事情都需要管理者或者专业人才亲自出马，就算你浑身是铁，可又能打几颗钉呢？结果必然是什么都想做，但又什么都没有做好。因此，管理者抓大放小，充分调动员工的积极性是处理工作的准则；而作为专业人才，集中精力把自己负责的工作做精，不断创新，才能出更好的产品。 电视里看到国家或者企业领导偶尔在特殊日子里带领大家做点小事情，这是领导示范作用，比如探视生病员工是体现企业对员工的关心，目的在于提高大家对某一工作的关注度或为了提升团队精神，鼓励大家安心、踏实工作，这是很有效果的。但若公司在分工上这样设置，管理者都必须自己“打杂”，那么经年累月定会导致管理效率低下，丧失发展机会。 我们不能说专业人才看到地板脏了不打扫就认为他素养不够，也不能说看见别人很忙专业人才不去主动帮助就没有团结协作精神。诚然，在公司中，一个或几个专业人才适当做些“ 打杂”的工作，可能会提升个人或团队的综合素质，也许会带来意外收获；但如果整个公司的人力资源配置普遍如此，那就是严重浪费。最有效率的人力资源配置应该是专业化分工，将所有工作分成各个专业岗位，让最适合的人员完成对应的工作，从而让每个人都能发挥自己的比较优势，这才是最佳配置。需要特别强调的是，追求分工效率并不是禁止高技能人才去“打杂”，偶尔适当做一下反而有益于团队精神改善和整体效率提高。 二是要辨清“专才”与“通才”的需求。 以诸葛亮与曹操为例，曹操几次发布招贤榜，无论是谁，无论身份，只要自己有一技之长，哪怕曾经鸡鸣狗盗，曹操照样为其提供发挥专长的平台。而诸葛亮却抓住李严、廖立等大才偶尔犯的小错误，将他们打入“冷宫”，导致其他人才寒心。“水至清则无鱼”，求全责备则会导致真正的“专才”离开。事必亲躬虽然会导致“通才”产生，但基本上“门门懂，样样瘟”，多少年才有一个诸葛亮？所以，术业有专攻，“专才”比“通才”更能为企业创造价值。 招数之三：有效操作，实现专业化分工 具体如何实现专业化分工呢？这一方面要盘点所有人才的工作，区分哪些是“打杂”工作，哪些是专业工作，按照相关原则对应到相应部门和岗位。比如联系印刷事宜由行政部负责，提交报告之后的质量投诉改善由市场部负责，部门经理切实承担起管理职责，等等。对于流程节点上相连的工作，分别对待，找出具体岗位来负责。在操作上，需要注意的是：有些部门（岗位）不想承担“打杂”事务，有些部门（岗位）因为某些利益不愿放手，这都需要做很多细致耐心的沟通工作。 另一方面，要选择合理的分工方式，配置合适的助理。在助理岗位设置上，有两种类型：其一是设立专职助理主要为专业人才服务，协助专业人才处理所有的“打杂”工作和简单业务，让专业人才全身心投入到创造性工作中去。在专职助理岗位的设置上，并非一定是和某个专业人才一对一配置的，只要能做到“ 打杂”工作都是由专职助理完成则可。其二是设立部门（项目）助理，可以兼职，主要承担部门（项目）中的共性“打杂”任务，大部分工作还是由专业人才来完成。这样做虽然不能达到分工效率的最大化，但其目的在于锻炼专业人才在某些方面的不足，或者挖掘他们在某些方面的潜能。 在助理岗位的人员配置上，可采取两种方式：一是将原有人才进行盘点，经过严格的测评分类和有效沟通访谈，对不符合岗位要求或业绩表现不佳的专业人才，调整为助理（或专职，或兼职，或做项目/部门助理）。这样做，也是给予其压力与动力，使之能尽快成长起来。二是招聘刚毕业的学生担任助理。这样做，不单单是为了让专业人才专注于核心业务，更是为了人才梯队建设。新人进来后，可以通过“打杂”从整体性上加深对业务工作的理解，做到全面熟悉流程，待自己成熟或再招的新人进入后，将“打杂”工作传下去，以这样的方式来培养公司所需的专业人才。这里面需要注意的问题是，繁重的“打杂”有可能会妨碍新人的快速成长，需要注意合理安排。 招数之四：明确发展通道，解除后顾之忧 在实施专业化分工，配置各类助理前，公司内部可能会暗传这样的消息：现在公司把精力都聚焦在高技能大本事的人才身上，助理这样的角色可有可无；而且会陷在某个岗位，只能做那些事。这些消息会导致人心浮动。对此，笔者建议要进行及时沟通，让大家认识到：“铁打的营盘流水的兵”，专业化分工是为了提高公司整体智力效率，而不是将某个人画地为牢限制在岗位上。接着，要明确公司所有岗位的发展通道，让他们看见自己应该怎样努力实现价值提升。 以助理岗位为例，其发展路线至少有三条（见上图）：第一条是走行政管理发展路线。当自己具备了相应的任职资格，就可上升为行政主管、经理或总监，乃至副总经理或总经理。第二条是因为自己意愿或其他原因导致只能在助理岗位上做，则公司要营造尊重助理的氛围，鼓励大家做一名经验丰富、年长并受人尊敬的助理。笔者曾在国企工作，遇到一名大姐在人事部档案科做资料员2 0年，她能把企业的每个人如数家珍，成为“活词典”，得到企业上下的普遍尊重。第三条是根据自己意愿和任职资格要求，转岗为专才线的专业高技能人才。 不难看出，只要为他们提供顺畅的上升通道和清晰的职业发展路线，就可以将人心凝聚起来做到目标一致，让那些谣言不攻自破；还可以取得个人发展和组织效率的统一；更可以将他们的干劲有效发挥，推动公司快速发展。